Recuerda alguna situación en la que alguien se haya opuesto a una propuesta de trabajo que tú presentaste. Tú ya habías considerado diferentes posibilidades, habías hecho consultas, habías preguntado con clientes y colaboradores, es decir, no sólo era tu propuesta, era la propuesta de trabajo. Pese a ello, alguien o varios no estaban de acuerdo.

Tal vez hayas logrado ejecutarla, pese a la resistencia y el resultado fue positivo. O tal vez te rendiste y dejaste de realizarla para evitar "conflictos". O tal vez la ejecutaste y el resultado no se obtuvo. En los últimos dos casos, tal vez tengas "explicaciones" del por qué no se obtuvo el resultado esperado, después de todo hubo personas que "no respaldaron" la propuesta: qué mejor "explicación" cabría (aunque esa "explicación" implica que desdeñas tu propia capacidad de logro y que dudas en ejercerla).

Regresemos ahora al primer caso: Tal vez hayas logrado ejecutarla, pese a la resistencia, y el resultado fue positivo. Un resultado obtenido muestra la capacidad de logro de una persona, y eso es valioso en sí mismo. De hecho, cómo obtener el resultado y usar los recursos es una variable que requiere ser manejada. Y no me refiero sólo a la variedad de posibilidades de resultados o logros a obtener, sino a la variedad de posibilidades para obtener un mismo resultado o logro.

Hay organizaciones que implementan adecuadamente un sistema de gestión de la calidad en un año y hay otras que en ese lapso aún siguen debatiendo la política de la calidad, los objetivos, los indicadores a medir y los registros, o el concepto mismo de la calidad.

Hay organizaciones que definen y dan a conocer su filosofía organizacional en pocos meses y hay otras que creen que ya tienen el mejor modelo posible, pero no lo hacen funcional y operativo en años.

Desde luego que el papel o rol del principal interesado del proyecto es determinante en este tema. Y el principal interesado puede ser el dueño de una empresa, su creador, el responsable de su Consejo de Administración, o bien el profesionista que proporciona directamente servicios o el padre o jefe de familia. El director general, si no es directamente el dueño del negocio, puede jugar este papel siempre que exista respaldo pleno e irrestricto del Consejo de Administración o del dueño del negocio.

Veamos esto con un ejemplo.

Consideremos que la mamá de Juan le pide que lave los trastes. Supondremos, sólo para simplificar, que Juan se niega a hacerlo (claro, es un ejemplo muy cruel para Juan, que ya debe estar rojo de vergüenza de que su mamá le mande a él, todo un hombre, a lavar los trastes, pero bueno, le corresponde a Juan en esta ocasión lavar los trastes y liberarse de su vergüenza). ¿Qué es lo que sucede? Cierto, hay molestias, enojos, discusión, justificaciones (mi error: hay "explicaciones"), elevaciones en el volumen de la voz, conversaciones internas o privadas aún más subidas de tono, y el tiempo sigue transcurriendo.

En la mayoría de las casas es común que los trastes requieran ser lavados, generalmente de manera diaria y a veces hasta más de una vez por día. Pese a ello, Juan decide dejar pasar el tiempo, mientras se lamenta de lo difícil que es la vida y de que los trastes debería lavarlos su mamá… el perro también ensució trastes, o cada quien que lave los que ensució, y… bueno, dado que su mamá ensució más, pues ella debería de lavarlos todos: ella ensució las ollas, los sartenesy los trastes en los que preparó los alimentos. Es "totalmente injusto" que él deba lavar todos los trastes.

Puedes notar que hay dos fuerzas en "lucha" para atender un tema que necesita una solución inminente. Mientras la lucha exista, hay desperdicios o mermas, no sólo económicas, que evidencian falta de claridad de rumbo y de responsabilidad de los implicados en tal "lucha". Así, pareciera que la dirección la logra "el más fuerte", generando aún más desgaste, desánimo y desperdicios.