En varias ocasiones te habrás encontrado al realizar una actividad con diferentes barreras que dificultaban, impedían o retardaban la entrega de los resultados que ofreciste.

Hace algunos años, trabajando en el manejo de incidencias, re-descubríen la práctica (como se hace con el agua tibia) un hecho que frecuentemente se encuentra como causa de incidencias en la mayoría de las empresas.Tras identificar las principales incidencias reportadas, comenzamos la medición de la frecuencia de sus causas identificadas.

El uso del principio de Pareto facilitó bastante el manejo de varias de estas incidencias, al tomar acción y manejar las barreras que se reportaban con mayor frecuencia como causales de tales incidencias.

El mencionado principio de Pareto derivade la idea de que unos "pocos" factores determinan unos "muchos" resultados y, como consecuencia, en una relación sobre los componentes remanentes: unos "muchos" factores determinan unos "pocos" resultados.

En ocasiones, es posible encontrar esta idea como el "principio del 80/20", por ejemplo: el 80% del total de los ingresos provienen de un 20% de los clientes (los que mayor ingreso aportan a la compañía), y como consecuencia el 20% restante de los ingresos proviene del 80% de los clientes cuya contribución al ingreso es más baja.

Así, los incidentes de un proceso podrían reducirse significativamente si se identifican y manejan el 20% de las causas que estarían generando el 80% de los efectos negativos.

La relación 80/20 no es más que una estimación, pues puede ser en otro orden, por ejemplo: 70/30 o 90/10. En ese sentido, es arbitraria; sin embargo, puede observarse con bastante frecuencia que una relación de este tipo se presenta en la realidad.

El registro de las incidencias, la medición de las frecuencias y la toma de acciones sobre las principales causas o las que más frecuencia reportan, nos permitieron manejar sensiblemente las incidencias. Esto en sí mismo es un paso significativo, particularmente cuando se están sistematizando los procesos de organizaciones medianas o grandes. En estos casos, al resolver las incidencias más notorias, es factible observar otras incidencias que antes ni siquiera merecían atención, dado que las que eran visibles las hacían poco notorias.

Por tanto, el proceso de control de incidencias no es un proceso mágico, que elimine las incidencias. Pese a ello, es una herramienta muy poderosa para asegurar que una organización pueda apoyar a su equipo de trabajo a tomar responsabilidad sobre las incidencias y manejarlas con oportunidad y eficacia.

Los ahorros derivados del manejo de incidencias pueden ser gigantescos, y pueden traer enormes ventajas en relación con la confianza que adquiere el equipo de trabajo para entregar productos mejorados y/o aceptables.

El registro y control de las incidencias es un proceso completamente operativo; pese a ello, su gestión es una responsabilidad de la Dirección, pues de ella depende asegurarse de que se eliminen las barreras de cada proceso de la organización.

Es frecuente que cuando un proceso esté fallando, la Dirección evada su responsabilidad y busque ocultar su incapacidad para dirigir en la disposición o en la capacidad de su equipo de trabajo. En realidad, cuando un proceso no funciona correctamente, implica que no se ha controlado el procedimiento o el proceso en su conjunto. El director, gerente o jefe incompetente apuntará a quien hizo "el trabajo" como responsable, y hasta es probable que se despida a esa persona para encubrir al director, gerente o jefe incompetente. Sin embargo, el origen o causa de la incidencia no desaparece, pues el origen de esta incidencia está en un proceso deficiente, y los procesos deficientes muestran la incompetencia técnica y actitudinal de quien está a cargo.

Seguro conoces a muchas personas a cargo que no son competentes para llevar sus procesos, es pertinente ayudarles a ser competentes, ¿no te parece?

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