El salario dejó de ser suficiente para retener talento en las empresas, especialmente entre las generaciones más jóvenes, por lo que las organizaciones deben apostar por estrategias integrales que combinen desarrollo profesional, flexibilidad laboral, liderazgo, bienestar y compensaciones diferenciadas. Así se planteó durante la capacitación “Las jugadas clave para retener el talento”, organizada por Buk, donde se advirtió que uno de los errores más comunes en las áreas de recursos humanos es intentar resolver la rotación con una sola medida, como aumentar sueldos, mejorar prestaciones o modificar beneficios, sin atender el conjunto de factores que inciden en la permanencia de los colaboradores. Durante el encuentro se explicó que “un super salario” no es sostenible si existe una cultura tóxica, así como una buena cultura organizacional tampoco compensa por sí sola las brechas salariales o la falta de crecimiento. Por ello, se insistió en que la retención debe entenderse como una estrategia completa, similar a un equipo de fútbol: no depende de una sola figura, sino del funcionamiento de toda la estructura. Uno de los puntos centrales fue el cambio generacional en las organizaciones. De acuerdo con la información expuesta, la generación Z y los millennials representan actualmente una parte importante de la fuerza laboral, por lo que sus expectativas están modificando la manera en que las empresas deben gestionar el talento. 
En el caso de la generación Z, la falta de desarrollo aparece como uno de los principales motivos de renuncia, con 41%, mientras que entre los millennials representa 37%. En tanto, la flexibilidad laboral también figura como un factor relevante: 25% para generación Z y 27% para millennials. La capacitación subrayó que el desarrollo no necesariamente significa ascender de puesto o ganar más dinero, sino aprender, adquirir nuevas habilidades, asumir proyectos distintos y sentir crecimiento dentro de la organización. Esto obliga a las empresas a pensar en trayectorias horizontales, esquemas de capacitación continua y modelos de aprendizaje entre compañeros. También se abordó el papel de la flexibilidad laboral. Aunque se reconoció que no todas las empresas pueden aplicar los mismos esquemas —por ejemplo, una firma tecnológica no opera igual que una planta de manufactura—, se señaló que cada organización debe identificar qué margen de flexibilidad puede ofrecer según su operación, giro, liderazgo y objetivos de negocio. Otro tema relevante fue la necesidad de medir el costo real de la rotación. Durante uno de los ejercicios, representantes de una empresa automotriz expusieron que en su área de ensamble, integrada por alrededor de 200 trabajadores, la rotación llega a ubicarse cerca del 7%, mientras que en toda la organización ronda el 3%. En esa área, algunos trabajadores permanecen en promedio seis meses, principalmente por la naturaleza repetitiva de las actividades, la falta de percepción de crecimiento y diferencias salariales frente a empresas competidoras. En la discusión se planteó que capacitar a una persona operativa puede representar una inversión considerable para la empresa, por lo que perderla después de haber completado una curva de aprendizaje impacta directamente en los costos del negocio. Por ello, se recomendó que las áreas de recursos humanos no solo reporten que existe rotación, sino que calculen cuánto cuesta reclutar, contratar, capacitar, cubrir vacantes y perder productividad. “Todos cuestan más en rotación que en estrategias de retención”, fue una de las ideas centrales de la sesión, al señalar que incluso la salida de personal operativo puede representar costos mayores que los de algunos puestos administrativos. La capacitación también destacó la importancia de pasar de decisiones tomadas “a feeling” a decisiones basadas en datos. Se planteó que las plataformas tecnológicas y las encuestas internas deben funcionar como una radiografía de la organización, pero no como una solución automática. La clave, se señaló, está en cruzar información sobre rotación, desempeño, liderazgo, clima laboral, compensaciones y bienestar. Además, se abordó la felicidad organizacional como un indicador cada vez más relevante para las empresas. De acuerdo con lo expuesto, esta se relaciona con condiciones laborales, liderazgo, desarrollo, compensaciones y flexibilidad, factores que pueden tener una correlación directa con la rotación. Otro hallazgo de interés fue la diferencia de prioridades según perfiles familiares y de género. En la llamada Radiografía del Trabajo, se expuso que las mujeres sin hijos valoran principalmente el ambiente laboral, seguido de la flexibilidad y el salario; en el caso de las mujeres con hijos, la prioridad se invierte y la flexibilidad aparece en primer lugar. En contraste, para los hombres con hijos, el salario se mantiene como el principal factor, seguido del ambiente laboral y las oportunidades de desarrollo. 
Te puede interesar: ¿Sin trabajo? Estas son las páginas con más vacantes en Puebla durante mayo Esta diferencia, se señaló, refleja no solo dinámicas laborales, sino también desigualdades sociales relacionadas con los roles de cuidado y proveeduría, lo que obliga a las empresas a dejar de pensar en beneficios únicos para toda la plantilla y avanzar hacia catálogos de beneficios flexibles. Entre las estrategias mencionadas para mejorar la retención se incluyeron catálogos de beneficios personalizables, días libres, esquemas de puntos, vacaciones flexibles, descanso real durante periodos vacacionales, claridad desde el proceso de selección, capacitación en liderazgo, prevención del burnout y acompañamiento a mandos medios. Finalmente, se advirtió que los departamentos de recursos humanos deben fortalecer su papel estratégico dentro de las empresas. La retención, se insistió, no debe presentarse ante las direcciones como un asunto aislado de bienestar, sino como una decisión vinculada directamente con la productividad, la rentabilidad y la sostenibilidad del negocio. La conclusión de la capacitación fue que retener talento implica conocer mejor a la plantilla, medir con datos, adaptar beneficios a distintas realidades y construir culturas laborales donde las personas encuentren desarrollo, claridad, flexibilidad y sentido de pertenencia.
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