Tal vez conozcas a alguna persona que era muy hábil y productiva en su trabajo; que la ascendieron por sus buenos resultados y que, desde entonces, éstos ya no son ni siquiera los mínimos esperados. Este proceso es frecuente en las organizaciones (y no sólo ahí). Laurence J. Peter, en 1969, lo reflejó en una frase, que se conoce como principio de Peter: "En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia".

Claro que desde antes se había observado el fenó­meno y se había enunciado por medio de diferen­tes frases.

 Pongamos un ejemplo: tienes a un carpintero que es muy hábil y diestro haciendo muebles. Los dueños de la mueblería notan su destreza y la admiración y respeto de sus compañeros. Entonces, lo nombran jefe de carpinteros. Después de todo, "están recono­ciendo" su nivel de trabajo con un pago ligeramente mayor al nombrarlo jefe de carpinteros, y esperan que su habilidad y rendimiento se refleje en hacer que los demás suban su nivel de producción. Ahora bien, el que el carpintero sea muy hábil con las herramientas y materiales no implica que esa habilidad sea direc­ta e inmediatamente replicable para manejar y orga­nizar personas

 Entonces, el carpintero empieza a tener conflictos con el equipo de trabajo, y la producción tal vez crezca, pero no en el nivel esperado. Además, tal vez se sien­ta "obligado" a invertir más tiempo para mantener su nivel de producción como carpintero, para manejar el personal que tiene asignado y ver los temas admi­nistrativos de los procesos de producción de muebles. Entonces, en breve estará agotado, reducirá su rendi­miento y así su disposición se verá afectada.

 El carpintero era muy productivo haciendo mue­bles. Alejado de tal función, es probable que la perso­na se siente insegura de manejar las nuevas respon­sabilidades que le asignaron, y entre en un ámbito en que es mayor su desconocimiento del que tenía en el ámbito en que se desenvolvía. Parece una obviedad que lo que tal persona requiere es entrenamiento para desarrollar sus habilidades en el nuevo ámbito; pese a ello, es frecuente que no lo reciba.

 Además, para entrenar a alguien en cortar made­ra, por ejemplo, se siguen una serie de cursos y pro­cesos comúnmente aceptados, pero no ocurre lo mis­mo con el caso del desarrollo de habilidades directi­vas. Entonces, nos encontramos que una persona fue ascendida sin que tuviera la competencia para mane­jar el puesto de trabajo, y en ese contexto la mayoría de los resultados generados tienden a demostrar la incompetencia de la persona al respecto. En ese sentido, hay pocas posibilidades:

 1) que la dirección de la compañía asuma la res­ponsabilidad de proporcionarle el entrenamiento y formación requerida para que la persona desarrolle la competencia adecuada para ejercer el puesto (aun­que es elemental, la dirección difícilmente se ve como factor de lograr este resultado, se justifica en falta de presupuesto y prefiere optar por aniquilar a la perso­na declarándola incompetente);

2) que la persona se hunda en sus temores e inse­guridades bien sintiéndose incapaz de hacer el traba­jo y frustrándose o bien gritando y buscando impo­nerse descalificando cualquier señalamiento de su incompetencia y culpando a los demás por los "malos" resultados; y

 3) que la empresa decida retirarlo de la compañía, pues lo "ha quemado" en un doble sentido, lo ascen­dió sin haberle dado la formación necesaria y sin ase­gurarse de su capacidad para desempeñar el nuevo puesto y duda en degradarlo de puesto por las relacio­nes públicas internas, conduciendo en ambos casos a dañar la relación con el trabajador.

 Es probable que puedas ver otras posibilidades, pero también pueden reducirse a una forma parcial o mezclada de las anteriores.

 ¿Has observado que alguien fue ascendido hasta su nivel de incompetencia? Sería ideal que cada per­sona recibiera el entrenamiento y la formación para lograr su mejor nivel de competencia en su puesto, ¿no te parece?

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