Para mejorar el performance de una organización es comúnmente aceptado que se requiere invertir en el desarrollo de la formación del personal. Pese a ello, no es algo que sucede en la práctica. Parece muy comprensible que es necesario capacitar o entrenar al personal para que desarrolle su trabajo. Varias empresas establecen y siguen procesos al respecto; por ejemplo, a través de una inducción a la organización y de una inducción al puesto.

El hecho observable es que, en cada caso, el costo del aprendizaje de un colaborador existe y se requiere cubrir. En ocasiones, encontramos que los mismos colaboradores pagan sus propios entrenamientos por medio de diplomados, posgrados o talleres para mejorar sus habilidades. Esto es muy benéfico y mejora la disposición y la capacidad del colaborador para manejar su puesto y para mejorar en sus resultados. Y esto es muy positivo hasta que el colaborador se topa con los procesos de la organización que involucran otros puestos y otras áreas, entonces su aprendizaje y su disposición tiende a chocar con la forma en la que la organización opera. Y, desde la posición del colaborador, parecería que en la empresa no se entiende lo más mínimo que se requiere para mejorar. Y tal vez sea así, después de todo los demás colaboradores no invirtieron (ellos mismos o por medio de la empresa) en el desarrollo del aprendizaje recién adquirido, ni tienen un compromiso al respecto.

Y aquí nos encontramos con el mismo fenómeno que ocurre cuando la empresa no invierte en la formación de su personal de manera deliberada y dirigida: el personal entra en conflicto por diferencias de método, de procesos y de objetivos, y por la falta de claridad y de coordinación para resolver tales diferencias. Y esto cuesta: el resultado es producto no conforme, aumento de los retrabajos, incremento de los desperdicios, baja en el clima organizacional, y todos estos factores tangibles o intangibles generan un impacto y repercusión en los resultados de la organización que es incalculable de manera directa. Por tanto, cuesta: está el costo del retrabajo, del desperdicio, del desorden, del ruido, de la desorganización y de la falta de claridad en el rumbo. Por cierto, en ocasiones las personas responsables de fijar el rumbo brincan en este punto asegurando que el rumbo está claro; sin embargo, las deficiencias organizacionales y los retrabajos, así como el comportamiento de los ingresos reflejan la realidad al respecto.

Por tanto, la formación del personal cuesta, sea que se pague formal y directamente, o que se pague indirectamente.

Por pago formal y directo entendemos el realizado como una inversión en formación del personal con objetivos claramente establecidos y evaluados, considerando desde luego una jerarquía orgánica en función de los puestos estratégicos del proceso del negocio.

Al mencionar pago indirecto, nos referimos al desembolsado por la organización como gasto (no como inversión) para recuperar o reparar producto defectuoso o no conforme, así como a todos los pagos hechos en desperdicios y en la pretensión de aminorar efectos nocivos de la desorganización y del daño al llamado clima organizacional, a las ventas pérdidas por clientes no satisfechos y molestos por los productos y/o servicios proporcionados, etc.

Tiende a ser más costoso el gasto erogado indirectamente, pues no se evalúa de manera deliberada contra objetivos establecidos, se tiende a dañar la relación con los colaboradores al responsabilizarlos de la falta de dirección, y no se atiende el tema esencial que es la incapacidad de la persona a cargo para organizar y dirigir el negocio. Y, en ese sentido, no se asegura llegar a resultados en los que todos los involucrados comparten un compromiso claro y en el que se les provee de las herramientas técnicas y actitudinales para obtenerlos.

¿Cómo se paga en tu organización la formación de personal: directa o indirectamente?

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