Una de las ventajas más relevantes de los sistemas de gestión es la posibilidad de comparar los resultados obtenidos contra los objetivos y metas planificados.

Hay algunos principios que son bastante conocidos al respecto. Uno de ellos puede enunciarse de la siguiente forma: "Si se puede medir, se puede controlar", del cual a su vez se deriva el siguiente: "Si se puede controlar, se puede mejorar".

De esta forma, cuando uno establece, por ejemplo, un objetivo y las metas aplicables, es recomendable que éstas consideren tres niveles:

* El nivel mínimo o límite inferior,

* El nivel esperado o nivel medio, y

* El nivel destacado o límite superior.

En ocasiones, cuando se pone una meta se omite identificar estos tres niveles, sólo se pone el nivel esperado, que correspondería al nivel medio mencionado. De esta forma, al momento de comparar el resultado con la meta, existe cierta complicación para determinar el grado en que se cumplió o no la meta. Es decir, no hay complicación cuando se esperaban 100 millones en ventas y se venden 100 millones. Pero, ¿qué ocurre cuando se lograron 97.2 millones? ¿O cuándo se obtuvieron 127 millones? En el primer caso, no se alcanzaron los 100 millones, en el segundo caso se superaron significativamente.

De esta forma, si el nivel mínimo fuera de 95 millones, el medio de 100 millones y el destacado fuera de 105 millones, entonces encontramos que el nivel alcanzado cuando se obtuvieron 97.2 millones corresponde a un nivel planificado y está en el rango (entre el límite inferior y el superior) esperado. Por tanto, la capacidad del responsable de proyectar y planificar atendió las condiciones específicas presentes, y las metas fueron determinadas con una adecuada comprensión de tales condiciones.

En cambio, el nivel alcanzado cuando se obtuvieron 127 millones en ventas muestra una significativa diferencia contra la meta y el resultado está fuera del rango esperado. Esto es signo claro de que el responsable de la planificación presenta una comprensión deficiente de los factores que pueden asegurar el cumplimiento de la meta. Desde luego, si se lo señalas al responsable de la meta, él mismo o alguien más saltará y te dirá que si entonces preferirías sólo haber obtenido 100 millones, en cuya actitud podrás observar la escasa o nula comprensión del papel que se ha asignado a la persona responsable de establecer metas, la cual falló en su papel al establecer una meta lejana del resultado esperado.

El mismo fenómeno ocurre cuando las ventas alcanzadas son de 60 millones, según las metas mencionadas.

Cuando las metas se alejan de los niveles alcanzados, en un nivel más abajo o en un nivel más arriba, y sucede de forma recurrente, podemos estar seguros de que la persona que las estableció tiene una comprensión deficiente de las condiciones operativas del negocio, y mientras más persista en tal perspectiva, además estaríamos seguros de que es incapaz de poder establecer el rumbo requerido para cambiar esta condición.

De poco sirve plantearse llevar a un negocio al siguiente nivel, si no das los pasos necesarios (entre los que están la asignación de los recursos requeridos) para que eso ocurra, y no asumes las responsabilidades que te aplica para su realización.

El papel de quien establece los objetivos y las metas, por tanto, es determinante para el proceso de planificación, y la responsabilidad de quien tiene asignado ese rol puede llevar al éxito o al desastre a un departamento, a una organización o incluso a un país, pues no se puede manejar adecuadamente lo que no se comprende y lo que no se tiene la disposición de comprender.

Esto NO lo soluciona el establecer las metas por medio de rangos, sino la DISPOSICIÓN de quien es responsable de establecer las metas.

Por tanto, entre más encuentres que una persona niega la realidad que está viviendo su organización, más podrás estar seguro de los desastres que está invocando, ¿te hace sentido?

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