Las líneas de acción y las estrategias

Ya hemos comentado cómo de la interrelación de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas es pertinente establecer estrategias que permiten atender los retos o aspectos que un individuo, una empresa, una organización o hasta una comunidad requiere manejar para llegar a un estado deseado:

• De la interrelación entre Fortalezas y Oportunidades derivamos estrategias que maximicen las Fortalezas y que maximicen las Oportunidades.

• De la interrelación entre Debilidades y Oportunidades derivamos estrategias que minimicen las Debilidades y que maximicen las Oportunidades.

• De la interrelación entre Fortalezas y Amenazas derivamos estrategias que maximicen las Fortalezas y que minimicen las Amenazas.

• De la interrelación entre Debilidades y Amenazas derivamos estrategias que minimicen las Debilidades y que minimicen las Amenazas.

En este caso, proponemos responder a la pregunta: ¿cuáles son las acciones estratégicas, claves o esenciales, que permitirían, por ejemplo, maximizar una fortaleza y maximizar una oportunidad? Con las respuestas tendríamos una lista de acciones (ya no de atributos existentes, como ocurrió en el caso del Foda) que se consideran necesarias de ejecutar en el futuro para beneficiarse al máximo de las interacciones probables entre fortalezas y oportunidades.

Y corresponde hacer lo mismo con cada una de las interrelaciones antes mencionadas.

Parece sencillo, pero ya verás qué efecto tiene cuando pongas a tus equipos a hacer estas actividades. En todo caso, es un proceso necesario y del que saldrás con éxito, siendo riguroso en seguir los criterios que hemos mencionado en otro artículo sobre el proceso de asociación y agrupación.

Después de este proceso, corresponde nuevamente asociar e identificar cuáles son las acciones que mayor impacto o efecto van a generar. En estas acciones, inevitablemente se pueden identificar una serie de atributos o ítems clave sobre los cuales se realizará la acción. Y es a partir de considerar y establecer una imagen de futuro acerca de este atributo o ítem, un resultado específico que se aspire a alcanzar, que se establece la estrategia correspondiente.

Una vez identificadas las estrategias, es necesario identificar su concatenación o relación de causa-efecto, con el propósito de ubicar la secuencia de las acciones a seguir.

Es frecuente encontrar que la ausencia de las relaciones causa-efecto conduce en la práctica a dispersar los esfuerzos y a coartar ―probablemente de forma no intencionada― el potencial de estrategias cuya implementación es segmentada para fines de operabilidad, al asignarse funciones a distintas áreas o departamentos dentro de una organización, sin que éstas conserven su interacción y ordenamiento directo.

Para tales fines, es pertinente reconocer el árbol de atención y la forma en la que se estructuran las estrategias.

Por ejemplo, las expectativas de los dueños de un negocio se pueden contrastar sólo en función de la materialización de ingresos obtenidos de los clientes, los cuales pueden ser altos o bajos para tales expectativas, pero que de todas formas sirven a todo sentido de referencia, para conocer si los resultados son satisfactorios o no.

La expectativa, desde luego, consiste en una serie de escenarios esperados por los dueños de la organización, en función de expectativas de los clientes y otras partes interesadas en el negocio, y que pueden ser comparados con los resultados que realmente pueden observarse y experimentarse en la operación cotidiana.

Además, en los resultados esperados por el cliente, por tanto, está el horizonte o panorama general de cada organización, el cual cobra vida particular en función de las promesas básicas que la organización había emitido durante el proceso de promoción o de mercadotecnia o bien por las promesas que corresponden a su misión básica o razón de ser como organización, ¿te hace sentido? ¿Cuáles son las promesas que haces a tus clientes?

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