Hacia un mapa de estrategias

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Eduardo GÓMEZ GÓMEZ


Diciembre 01, 2019

En los resultados esperados por el cliente, mencionamos en el artículo anterior, está el horizonte o panorama general de cada organización, el cual cobra vida particular en función de las promesas básicas que la organización había emitido durante el proceso de promoción o de mercadotecnia; o bien de promesas que corresponden a su misión básica o razón de ser como organización, ¿recuerdas?

De ahí mismo se deriva que el beneficiario de tales resultados, y quien valida su cumplimiento es el cliente, y de manera agregada las partes interesadas en el funcionamiento de la organización, que fungen como un ente integrado por múltiples necesidades.

Por simplificar, una organización puede ser rechazada cuando rompe las promesas hechas a sus clientes; es decir, cuando incumple con los resultados prometidos u ofrecidos, y un parámetro de esto puede identificarse al observar el comportamiento, no de los indicadores de producción, sino al observar el comportamiento de los clientes en el marco de los productos entregados y en los procesos aplicados para hacerlo.

Por tanto, hay una relación de dependencia de los resultados financieros en relación con los clientes, quienes confirman su conformidad y/o satisfacción al generar compras de productos y/o servicios y pagarlos, generando ingresos para la organización.

Y para que tales resultados a nivel de ingresos se registren, se requiere atender a nivel operativo los procesos que generen tales resultados: cualquier proceso necesario hoy en la cotidianidad, para que la empresa se desenvuelva con fluidez y eficacia para entregar productos y/o servicios.

Estos procesos son esenciales para la generación de la conformidad de los clientes y lograr que estos declaren su satisfacción, y para que éstos puedan contribuir activa y creadoramente en la expansión de la organización, al recomendar o referir los productos y/o servicios que obtuvieron. Y también son pertinentes para la evaluación del desempeño organizacional en cuanto a su capacidad para proporcionar servicios adecuados a la comunidad. Y lo mismo ocurre en el ámbito de la producción, no sólo como producción particular o individual de un producto y/o servicio, sino como producción global.

Ahora bien, para que estos procesos existan y puedan desplegarse con cierta armonía, requieren ser parte de un acuerdo entre la organización como proveedor y el cliente. Es decir, dentro de un marco normativo e institucional, con base en el cual se rige la relación comercial, y con base en los cuales se requiere la formación, tanto del equipo de trabajo de la organización, como del cliente.

De esta forma, no hay resultados financieros duraderos sin que los clientes no hayan quedado conformes con los productos y/o servicios; sin que ellos hayan legitimado tales resultados por medio del pago de sus productos y/o servicios adquiridos.

Y para ello, la organización requirió seguir los procesos operativos específicos requeridos, para brindar atención a tales clientes y proveerles aquellos productos y/o servicios.

Y tales procesos no existen, si no existe y es aplicada una cultura organizacional que fomente la atención al cliente y la realización de manera eficaz de procesos que garanticen su satisfacción, para lo cual tanto el equipo del proveedor como el cliente requieren estar dispuestos a conocer, a comprender, a seguir y a cumplir el acuerdo pactado de manera clara y precisa.

Con base en estos conceptos se construye una propuesta de mapa estratégico, el cual permite determinar las relaciones de causalidad en los niveles o escalonamientos que ofrece un modelo de negocio para, al cabo, alcanzar como punto cumbre la imagen objetivo de la organización, y solventar así el objetivo estratégico de la organización.

Con este planteamiento se le imprime marca a la imagen objetivo, en arreglo a la ponderación racional de sus atributos internos y externos. Es decir, en cuanto valor latente de su potencial de desarrollo.

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