Las premisas de la alineación

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Eduardo GÓMEZ GÓMEZ


Diciembre 15, 2019

En cierto sentido, la capacidad de una organización para asegurar un nivel de rentabilidad a largo plazo es una muestra de su éxito.

Cuando una organización está generando excedentes, entonces está en condición de expandirse y de continuar creciendo.

Desde luego que la expansión implica un mayor consumo de recursos y probablemente una disminución relativa de la rentabilidad en el corto plazo para asegurar mayores excedentes, al menos en volumen, en el futuro (preferentemente cercano).

Peculiarmente, en las décadas de los 70 y 80 del siglo pasado, en Estados Unidos se dio un boom de compra y venta de empresas de “gran volumen” en pleno auge de la penetración y dominio del mercado interno estadounidense por los productos japoneses en sectores que serían considerados estratégicos: los electrónicos y los automotrices, de manera relevante, entre varios otros.

Se compraban empresas que en el papel eran inmensas y que en la operación eran un desastre, cuyas cifras estaban maquilladas en “términos financieros”, y que en realidad representaban inmensos elefantes blancos. Los mismos dueños de las empresas se apresuraban a buscar postores por el desastre económico que ellos habían generado.

Edwards Deming resumió tal situación indicado que Estados Unidos era el país más subdesarrollado del planeta, considerando el nivel de formación de los estadounidenses y la disposición de recursos, infraestructura, planta industrial y tecnológica instalada en relación con su nivel de producción. Directamente señaló que el fracaso de la economía estadounidense era consecuencia de la falta de dirección de las empresas y del gobierno, que sólo simulaban interesarse en el desarrollo económico.

Los “indicadores financieros” evidentemente eran insuficientes para evaluar a una organización. Hacía tiempo eso se sabía, pero parecía que se había olvidado, como es frecuente que ocurra en otros contextos históricos, en los que se busca ignorar las causas de los fenómenos y de los procesos y se suplantan con declaraciones carentes de realidad.

Desde luego que el mecanismo de los indicadores financieros por sí mismos era útil para aquellos empresarios que parasitaban la economía y que condujeron al desastre económico que ha vivido el mundo desde las décadas de los 70.

En cambio, para otros empresarios fue necesario identificar cómo sostener la producción. Después de todo, el nivel de rentabilidad depende de manera determinante del nivel de ingresos por ventas, y estos ingresos provienen directamente de los clientes. Sí: los ingresos que cuentan son los que provienen de las ventas de los productos y/o servicios de la organización, y para que esto ocurra, y los japoneses ya lo habían demostrado masivamente, se requería entregar productos con un nivel de calidad no sólo aceptable, sino elevado o tendiendo a elevarse.

Un cliente consume un producto determinado, y si la empresa quiere que le compré más o que le recomiende, el cliente requiere cierto nivel de conformidad, de satisfacción o hasta de plenitud. Y esto no se logra con productos de mala calidad, o con productos de calidad variable. De ahí que el “control de la calidad” se convirtiera una “moda” tan fuerte y contundente como para que todas las empresas empezaran a hablar de calidad dentro de su discurso, aunque en la práctica muchos de quienes las dirigían no tenían ni la más remota idea de aquello a lo que se referían.

Mayor lío aún fue cuando se habló de la calidad como un proceso a gestionar, ya no eran suficientes los responsables del control de la calidad del producto, de pronto la calidad se requería en cada uno de los procesos de las organizaciones, sí: de las mismas organizaciones cuyos directivos no sólo no dirigían (Deming dixit), sino que además eran ajenos a las necesidades de los procesos internos, de los procesos externos y de los clientes, ¿qué te parece? Comentaremos de ello en el siguiente artículo…

 

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