La posibilidad de que alguna organización capte ingresos constantes y sostenibles, que garanticen rendimientos en el tiempo, depende de su capacidad para entregar productos y/o servicios valiosos, que sean mercancías, que sean intercambiables y que contengan intrínsecamente un valor de uso determinado.

Y para que esta última característica ocurra, el producto y/o servicio requiere satisfacer un nivel mínimo requerido, establecido y esperado para aquel que pague por obtenerlo: el cliente.

Y una vez que el cliente ha observado qué es lo que se entrega, no aceptará menos del mismo proveedor. En función de ese nivel que recibió podrá determinar si vuelve a comprar con ese proveedor, o incluso si decide recomendarlo a otros posibles clientes.

Lo interesante de esta situación es que el cliente basa su expectativa de una siguiente entrega a partir del nivel en el que recibió la primera. Si hay alguna variación en el nivel de la calidad del producto y/o servicio, más vale que sea para mejorarlo. En caso contrario, el cliente se sentirá engañado o defraudado, y eso va en contra que quien entrega el producto, pues pierde confiabilidad, y al hacerlo, el cliente que tenía y los posibles recomendados salen de la escena. Y de esta forma, la posibilidad de captar ingresos para la organización se cierra en uno de sus caminos.

De esta forma, entregar un producto y/o servicio a un nivel mínimo de calidad requiere que la organización gestione sus procesos y para ello necesita establecer un mínimo de desarrollo del personal. En este punto hay un impresionante número de absurdos en la práctica cotidiana.

No existe una fórmula única para determinar el efecto que tiene que una organización invierta en el desarrollo de su personal, aunque sí hay un resultado inevitable cuando no invierte.

En todo caso, desde hace varias décadas distintos especialistas en la gestión organizacional han reconocido un fenómeno que es posible observar, aunque la medición precisa y su formulación matemática sea algo que es ignorado aún hoy en día.

Aunque la ley que regula ese proceso es observable.

Robert Kaplan y David Norton, autores de la metodología del Balanced ScoreCard (que ha sido traducido como Cuadro de Mando Integral), buscaron establecer al menos una relación en esos procesos, y a través de mapas de estrategia o mapas estratégicos formularon las relaciones de causa y efecto que hay entre distintos procesos organizacionales, insistiendo en el papel de aspectos cuyo efecto en la producción no se miden de manera directa ni se cuantifican en parámetros monetarios directamente.

La idea contable de valorar los activos dio paso a la distinción entre activos tangibles e intangibles, y en estos últimos se agruparon esos aspectos que no pueden convertirse inmediatamente en parámetros monetarios. Al respecto, se ha desarrollado aún más el análisis de lo que se llama el capital organizacional, el capital de conocimiento y el capital humano, cada uno de los cuales incide sobre la producción, aunque no se ha identificado una fórmula para que pueda medirse esa incidencia.

En algunos casos, la incidencia se visualiza en el tiempo; en otros, con la rotación del personal y la falta de persistencia de quienes dirigen las empresas, no se visualiza siquiera.

En todo caso, la relación es observable: para que haya ingresos se necesitan clientes satisfechos, para que haya clientes satisfechos se requieren productos y/o servicios con un nivel dado de calidad y que cumplan el atributo de ser mercancías, y para tener esos productos y/o servicios se requiere personal consciente del producto y/o servicio que se requiere producir, del nivel de calidad prometido, del propósito general que él mismo cubre y de las técnicas indispensables para producirlo, es decir, se requiere un equipo de trabajo capaz de crear valor cuando maneja materias primas, maquinaría y equipo, y cuando se relacionan entre sí: capaz de aprender y crecer. Sin este personal o equipo de trabajo no hay posibilidad de mantener la rentabilidad de la organización en el tiempo.

La coherencia que haya entre cada uno de esos niveles del proceso (de esas “perspectivas”) determina un nivel dado de alineación en la organización, y cuanto más alineada esté, mayor será la posibilidad de crear productos y/o servicios que generen ingresos a la compañía, y la posibilidad inversa implica destrucción del valor y ruina económica, ¿qué te parece?

[email protected]