Dos errores, un destino

Son las 11 am y ya he tenido dos juntas con señales de alarma en cuanto a decisiones estratégicas comerciales que limitan el crecimiento de las empresas. Hay mucho aprendizaje en ambos:

Caso 1. — Después de un exhaustivo diagnóstico, comprobamos que existe un amplio mercado y, por lo tanto, un interesante potencial de crecimiento. Sin embargo, el director no quiere contratar nuevos elementos comerciales que proponemos. El motivo, seguro lo has escuchado: bajas utilidades. Me tocará convencerlos de que la mejor manera de subir la utilidad es incrementando las ventas, y eso no se podrá lograr sin nuevos vendedores.

Caso 2. — Con una fuerza de ventas directa (cara a cara) organizada geográficamente, existe un canal llamado Telemarketing. Si el orden es por región y los canales que se llaman como estados, ¿cuál estado se llama “Telemarketing”? Pues ese canal resultó ser multifuncional, tomó una pequeña región dentro de una zona, ayuda a otro vendedor con clientes pequeños dentro de su área y además atiende remotamente algunas regiones sin presencia de vendedores.

Para analizar estos casos, repasemos los cuatro pasos sobre cómo diseñar y gestionar una estructura comercial:

1. Definir y dimensionar el mercado meta. Sin tener claro tu mercado y su tamaño, la solución comercial no tiene base. Para lograrlo, considera estos criterios:

   • Tamaño adecuado: Grande para crecer, chico para no ser irrelevante.

   • Tendencia positiva: Un mercado en crecimiento hace la mitad del trabajo.

   • Fertilidad: Asegura que los diferenciadores de tus productos sean valorados.

   • Competencia: Más competencia, menos ganancias; aléjate de los mercados muy competidos.

2. Diseña la estructura comercial especializada. Elige los canales y define su especialización con cinco criterios:

   • Por tipo o giro del cliente.

   • Por línea de producto.

   • Por tamaño de cliente.

   • Por región.

   • Por proceso: hunter (clientes nuevos) o farmer (clientes actuales).

3. Escala la fuerza de venta. Una vez definidos los puntos anteriores, determina el tamaño de cada canal basado en la participación de mercado actual y la potencial.

4. Define los procesos e indicadores clave. Asigna recursos estratégicamente a los dos grandes procesos en las áreas comerciales: captación de cuentas y desarrollo de las mismas.

Ahora retomemos los casos iniciales.

Caso 1. El mercado potencial era grande (paso 1), permitiendo crecer considerablemente las ventas redimensionando la fuerza de ventas (paso 3). Desgraciadamente, debido a la saturación de los vendedores con su cartera actual, las ventas seguirán estancadas. El único camino para crecer la utilidad será bajando gastos, mientras la competencia gana participación de mercado.

Caso 2. El telemarketing normalmente se dirige a clientes pequeños que no requieren visitas personales (paso 2.c). Asignarle una zona completa no la cubrirá bien, descuidando a los clientes grandes. Más eficiente es asignarle los clientes chicos de todas las zonas para que los vendedores se enfoquen en los clientes grandes. Una forma adicional de usar este canal es como parte del proceso de hunters (paso 4), generando citas con prospectos VIP en zonas con alto potencial (criterio 1).

Ya dieron las 6 pm, y después de este día intenso, pero interesante, ya puedo relajarme con una partida de FIFA en mi PlayStation, mientras oigo podcasts sobre historia o negocios.

Así es, me relaja seguir aprendiendo, y entre mis reflexiones pondero sobre la lección que me dejan estos dos casos: A veces, invertir en crecer parece arriesgado; otras, no hacerlo es el verdadero riesgo. Encontrar ese equilibrio es la verdadera tarea del director comercial.